Offshoring leidt tot meer professionele ICT ontwikkeling

Inhoudsopgave

1. Is kostenbesparing doel van offshoring?
2. Samenwerking is de basis
3. Pijlers onder de samenwerking
4. Hoe nu verder?

1. Is kostenbesparing doel van offshoring?

Offshore ICT-outsourcing is sterk in opkomst. De lage loonkosten voor het ontwikkelen van software worden vaak genoemd als belangrijkste argument voor offshore ICT-outsourcing. Natuurlijk liggen deze kosten in Oost Europa en in Azië laag. De keerzijde van het verhaal is echter dat er in het geval van offshoring veel verborgen kosten zijn, die weer kostenverhogend (kunnen) werken. (Zie Offshore ICT outsourcing: Casino of Factory.)
Vaak wordt de oplossing voor dit probleem gezocht in het opstellen van uitgebreide gefixeerde specificaties. Nog afgezien van het gevaar voor interpretatieverschillen van deze specificaties door taalbarrières en cultuurverschillen is juist in deze tijd, waarin flexibiliteit en wendbaarheid cruciaal zijn voor een goede bedrijfsvoering, een watervalbenadering, waarbij eerst de technische specificaties tot in detail worden vastgesteld en vervolgens worden geprogrammeerd, ondenkbaar. In Nederland zijn we er al meer dan 10 jaar geleden achter gekomen dat dit toch niet de beste manier is om software te maken. Dat deze methodiek goed zal werken in een offshoring situatie is dus helemaal niet waarschijnlijk. En dan hebben we het nog niet over de kosten  voor het opstellen van deze specificaties.
Het is bekend dat er momenteel in sommige situaties meer communicatie plaats vindt tussen juristen van Nederlandse bedrijven en hun outsourcing partners dan tussen de ICT-partners, maar het indekken tegen dit soort praktijken staat er borg voor dat offshoring in elk geval geen succes zal worden.
De basis voor succesvolle offshore outsourcing is samenwerking, zodat op soepele wijze gewerkt kan worden aan het iteratief ontwikkelen en verbeteren van de software, tot het gewenste eindresultaat bereikt wordt, gebruik makend van de aanwezige expertises van beide kanten. Daarin investeren levert meer op dan de investering in dure Nederlandse consultants of juristen. (Zie Voordelen ICT offshoring gaan vaak verloren door dure consultants.)

2. Samenwerking is de basis

Essentieel in de relatie tussen offshore partners is de focus op samenwerking. Omdat ICT nog een relatief jong vakgebied, is met een groot scala aan mislukkingen, is het goed om te kijken hoe meer volwassen branches, die natuurlijk ook deze ellende hebben gekend, hiermee omgaan. Pas als organisaties inzien dat het werken met offshore partners een vorm van samenwerking in de hoogste versnelling is, dan kunnen resultaten worden bereikt.

Boeing ontwikkelde haar 777-model in nauwe samenwerking met klanten en toeleveranciers all-over-the world. Apple wist in minder dan een half jaar de iPod MP3-speler te ontwikkelen, in nauwe samenwerking met Sony en Toshiba. Ook de successen van Open Source via Linux zijn aansprekend, waarbij de resultaten geleverd worden door ontwikkelaars, met feedback van gebruikers, terwijl zij elkaar nog nooit ontmoet hebben en zelfs vaak van elkaar niet eens weten in welk werelddeel ze zitten. Het gaat er hierbij niet om of u het wel of niet in Open Source Software ziet zitten, het gaat erom dat er zonder twijfel zeer goede resultaten bereikt zijn op basis van niet meer dan een ideaal en vooral de bereidheid om samen te werken voor het bereiken van een optimaal resultaat. Natuurlijk is een gezamenlijk ideaal niet de basis voor een zakelijke relatie voor offshore outsourcing. Wel is duidelijk dat de basis voor goede resultaten samenwerking is, en niet een tot op de millimeter dichtgetimmerd contract of een set aan specificaties. Juist daarom is het vaak beter offshore outsourcing te starten in landen met minder tijds- en cultuurverschillen, bijvoorbeeld in Oost Europa.
Als er voldoende ervaring opgedaan is met het opzetten van dit soort samenwerkingsverbanden, dan kan alsnog de sprong gemaakt worden naar India, China, Thailand of Argentinië.

3. Pijlers onder de samenwerking

Steevast blijken er een viertal pijlers te zijn, waarop een succesvolle samenwerking berust. Deze zijn ook van toepassing op offshore outsourcing.

3.1 Waarde creëren

De motivatie achter intensieve samenwerking is dat de betrokken partijen hun individuele prestaties kunnen verbeteren door hun activiteiten te bundelen. Voordat er überhaupt aan uitbesteding gedacht kan worden, moet dus vastgesteld worden welke waarde de partners kunnen toevoegen om het eindresultaat te bereiken. Hierbij zijn niet alleen de complementaire toegevoegde waarden van belang, maar ook de overlappende waarden om  communicatie zinvol te laten verlopen.
Als het u uitsluitend te doen is om kostenbesparing, hoef ik u alleen maar te vragen wat uw ervaringen waren met producten die u op een (zwarte) markt tegen absolute bodemprijzen heeft gekocht. In zo’n 'hebzucht'-spel kunt u erop rekenen dat u de verliezer bent. Er moet vooral gekeken worden naar de innovatiekracht die offshore partners u kunnen leveren, door reeds in een vroegtijdig stadium mee te denken en bij te dragen in het traject. Zij hebben geen last gehad van het millennium probleem en de invoering van de euro. Zij hebben zich kunnen richten op de verdere ontwikkeling van de technologie en de mogelijkheden. Als u dit uitsluit door de offshoring partners op te zadelen met uw technische specificaties, dan kunt u er zeker van zijn dan u geen innovatief en toekomstvast resultaat zult krijgen.

3.2 Mix tussen zelf doen en uitbesteden

Vooral grotere dienstverleners hebben in hoge mate de illusie dat ze het zelf wel kunnen; en dit betreft dan de bedrijfsvoering van de klant, de ontwikkeling en de infrastructuur.
In een goede samenwerking wordt gekeken welke expertise waar voor handen is. Als het gaat om kennis van de bedrijfsvoering, dan is de klant doorgaans de expert. Als het gaat om de ontwikkeling, dan is de offshore partner meestal de meest deskundige. Als het gaat om integratie, dan vormen dienstverleners vaak de belangrijkste toegevoegde waarde.
Zodra echter één partij de illusie heeft alles zelf beter te weten, kan er van een effectieve samenwerking geen sprake zijn. Juist de kleinere dienstverleners, die al ervaring hebben opgedaan met samenwerkingsverbanden, zijn hierbij in het voordeel.
Bepaal dus welke mix aan capaciteiten er nodig is om een resultaat tot stand te brengen en creëer een samenwerkingsverband tussen partijen die kosteneffectief invulling kunnen geven aan de benodigde capaciteiten. (Zie ook Hoe ICT-bedrijven via ketenintegratie kunnen inspelen op de klantwensen van het MKB.) Door vervolgens via samenwerking deze capaciteiten maximaal uit te nutten, kunnen er resultaten behaald worden, die beter zijn dat de klant ooit had verwacht.

3.3 Risicomanagement

Uiteraard nemen de risico's toe bij dergelijke gedistribueerde projecten. Het is dus van belang enerzijds niet teveel risico's te nemen bij de keuze van de offshore outsourcing partner en anderzijds te investeren in de samenwerking.
Niet de beheersingsmechanismen zijn hierbij cruciaal, cruciaal is de mate waarin de betrokkenen in staat zijn te communiceren over behoeften, ideeën, problemen, wensen en eisen en steeds weer opnieuw bereid zijn tussenresultaten ter discussie te stellen. En daarbij  gaat het niet om verdediging van het tussenresultaat en excuses van de ontwikkelaar dat hij op basis van de specs niet kon vermoeden wat wel het gewenste resultaat zou moeten zijn. Centraal staat het resultaat voor de klant en hoe via een continu verbeterproces met minimale procedures en specs (die de basis vormen voor een kostbaar zwarte-pieten spel en de dood zijn voor echte samenwerking) de klant tevreden gesteld kan worden.
Standaardisatie is uiteraard een sleutelbegrip in het geheel, om te voorkomen dat elk wiel zes keer uitgevonden wordt en achteraf blijkt dat er tien perfecte suboptimalisaties niet kunnen samenwerken. Dat heeft echter op zich niets met offshoring te maken maar wel alles met de professionaliteit van de betrokkenen. Als er op die manier wordt samengewerkt is het ook niet nodig dat er een Nederlandse projectleider rond loopt, om te kijken of iedereen wel aan het werk is.
De resultaten, die continu geëvalueerd, beoordeeld en verbeterd worden, zijn bepalend in dit proces en de belangrijkste vorm van risico reductie is het vermogen van de betrokkenen om met respect, in vertrouwen en op basis van gelijkwaardigheid te communiceren.

3.4 Organisatieverandering

Dat niet iedere Nederlandse ICT-er en niet elke Nederlandse ICT-organisatie dergelijke communicatieve vaardigheden bezit en openheid betracht, is algemeen bekend.
De grote valkuil is te denken dat alle betrokkenen deze vaardigheden kunnen worden bijgebracht. In de praktijk blijkt dat na een cursus dergelijke vaardigheden hooguit een week blijven hangen, en dat men vervolgens weer terugvalt in zijn 'normale' gedrag.
Van belang is  dat de organisatie een collaborative infrastructuur ontwikkelt, waardoor de communicatie gegarandeerd wordt en ieder de gelegenheid krijgt zijn toegevoegde waarde via een dergelijke infrastructuur in te brengen.  In de meeste gevallen beschikt uw offshoring partner over een dergelijke infrastructuur, want voor offshoring organisaties is samenwerking een levensvoorwaarde en daarin zijn ze doorgaans ook ver.
Voor veel ICT-bedrijven in Nederland is professionele samenwerking met klanten en toeleveranciers een voorwaarde om te overleven en bepalend voor het innovatieve vermogen dat zij kunnen aanbieden aan hun klant.

4. Hoe nu verder?

Zoals gememoreerd, zijn met name de kleine en middelgrote ICT-bedrijven en ICT-afdelingen nog niet ondergesneeuwd door procedures en richtlijnen en hebben juist zij de flexibiliteit om te komen tot een effectieve en professionele samenwerking met hun klanten, zonder alles volledig afgetimmerd te regelen. (Zie ook Hoe groot moet je zijn voor offshore ICT outsourcing?).

Wel is het natuurlijk van belang, zeker in het begin, geen onnodige risico's te lopen. Aziatische avonturen blijken in veel gevallen veel onvoorziene kosten met zich mee te brengen en gezien de tijd- en cultuurverschillen een optimale communicatie en samenwerking te belemmeren. Daarom is outsourcing naar Oost Europa veelal een minder onzeker avontuur.

NetRom is een offshore ICT bedrijf in Roemenie, dat bereid is invulling te geven aan dergelijke diensten. Via haar Nederlandse zusterorganisatie DutchRom kunt u verder de mogelijkheden onderzoeken, zodat er geen taalbarrières zijn en eventuele contracten onder het Nederlands recht vallen. Meer informatie over DutchRom en NetRom kunt u vinden in het artikel Offshore ICT Outsourcing levert aanzienlijke kostenbesparingen op.

Wilt u vrijblijvend contact om de mogelijkheden te onderzoeken, dan kunt u dit kenbaar maken via het aanvraagformulier.

In de rubriek
 ' ICT nearshoring ' 
vindt u meer artikelen over dit onderwerp.