Casestudie: Beheersing van IT kosten

Inhoudsopgave

  1. Inleiding
  2. Case beschrijving
  3. De aanpak
  4. Management benefits TCO uitwerking
  5. Resultaten
  6. Conclusie

1.†Inleiding

Het inzichtelijk maken van project- en exploitatiekosten bij een middelgroot openbaar vervoersbedrijf in Nederland heeft in 2001-2002 geleid tot een besparing van 10% op een totaal jaarlijks IT budget van Ä 6 miljoen. Deze besparing is gerealiseerd door het introduceren en aanscherpen van managementprocessen in combinatie met het in kaart brengen van de totale IT kosten (Zin en onzin van ROI en TCO).

2.†Case beschrijving

Historie: invoering van Integraal management in 1999 heeft er voor gezorgd dat iedere vervoergerelateerde afdeling een eigen profit-and-loss verantwoordelijkheid kreeg. Gelijktijdig werd door de directie opgelegd dat alle ondersteunende afdelingen hun kosten dienden door te belasten op basis van nultarief. Gemaakte kosten en (interne)omzet dienen elkaar in evenwicht te houden. Dit zonder dat er sprake kan/mag zijn van winst doelstellingen.

Aanleiding voor het management van de IT afdeling aandacht te gaan besteden aan het inzicht in IT kosten waren de problemen rondom het opgestelde meerjarenplan 2001-2003. Vanuit de vervoers- en ondersteunende afdelingen was sterke weerstand ontstaan tegen de gehanteerde kostenstructuur, de toegenomen exploitatiekosten en voorgestelde investeringen.

Naast klachten rond financiŽle aspecten, werden bij projectaanvang de volgende klachten nog toegevoegd:

  1. Prijs/prestatie verhouding van geleverde IT diensten en middelen is onder de maat.
  2. Doorbelastingstructuur van IT hulpmiddelen is ondoorzichtig, waardoor Integraal management niet in staat is te sturen op (variabele) kosten.
  3. IT management is niet in staat de consequenties van nieuwe informatiesystemen door te rekenen naar financiŽle kengetallen (ICT kosten: een uitermate serieuze zaak!).
  4. De beschikbare projectcapaciteit voor IT projecten wordt door Integraal management als ontoereikend ervaren.

3.†De aanpak

De projectdoelstelling bij aanvang van het project was tweeledig:

  1. De werkelijke problematiek (oorzakelijk verband) moet aangetoond worden.
  2. Een integrale aanpak van problemen en oplossingen is vereist.

Uit de interviews met Integraal management en IT management bleek dat de initieel gedefinieerde problemen een diepere oorzakelijke achtergrond hadden, en ingedeeld konden worden in zes probleemgebieden. Deze zijn hieronder weergegeven.

A. Financieel

  • Er is sprake van een rudimentair opgezette doorbelastingstructuur.
  • Kosten van de gehele informatievoorziening en infrastructuur zijn niet inzichtelijk
  • Afschrijvingscriteria worden niet uniform gehanteerd.
  • Activering van investeringen in de financiŽle administratie is onduidelijk en onvolledig.
  • Uitstaande verplichtingen zijn onvolledig, niet inzichtelijk en soms niet actueel meer.
  • Project- en sub-afdelingsbudgetten worden herhaaldelijk overschreden.
  • Tijdige en actuele financiŽle informatie voor budgethouders ontbreekt.

B. Organisatie

  • Het hoofd van de IT afdeling is de wacht aangezegd, naar een opvolger wordt gezocht.
  • De overige leidinggevende IT functies zijn ingevuld door externen.
  • Een (her)positionering en reorganisatie van de IT afdeling wordt overwogen.

C. Processen

  • Beheerprocessen zijn noch beschreven noch geÔmplementeerd.
  • Dienstenovereenkomsten met interne klant zijn noch beschreven noch afgesloten.

D. Informatiemanagement

  • Informatiemanagement afdeling is rudimentair ingevuld.
  • Informatieplan ontbreekt.
  • Programma management ontbreekt.
  • Er is sprake van in vergevorderd stadium doorgevoerde eilandautomatisering.

E. Automatisering

  • Kengetallen voor doorbelasting, meerjarenplanning en budgettering zijn onvolledig.
  • Het aantal benodigde versus het aantal aanwezige licenties is onduidelijk.
  • Automatiseringsplan ontbreekt.
  • Standaardisatie visie en richtlijnen m.b.t. technische infrastructuur ontbreken.

F. Demand-of-Business

  • Verwerving van nieuwe vervoersconcessies heeft de hoogste prioriteit.
  • De almaar toenemende IT kosten staan voortdurend ter discussie.
  • De gehanteerde kostenstructuur wordt door de klant als onduidelijk ervaren.
  • Uit klantgerichtheidonderzoek blijkt prijs/prestatie verhouding afwijkt van de norm.
  • Voor de door de Business gegenereerde projectstroom is onvoldoende capaciteit beschikbaar.

Na een grondige analyse van de zes individuele probleemgebieden zijn de drie belangrijkste problemen vastgesteld.

  1. Vanuit een collectieve Integraal management gedachte is er geen afstemming/aansluiting met de IT afdeling. Interne belangen verstrengelingen en politiek vertragen alle pogingen om te komen tot een collectief optreden in relatie tot IT aangelegenheden.
    Oplossingsrichtingen:
    • inrichting IT-investeringscyclus;
    • meerjarenplanning;
    • budgettering.
  2. †Integraal management genereert een constante stroom aan projecten waarvan per project het bedrijfsbelang (prioriteitsstelling), de technische en financiŽle consequenties op de infrastructuur en informatiesystemen onduidelijk is.
    Oplossingsrichtingen:
    • informatiemanagement;
    • invoering programmamanagement;
    • Total Cost of Ownerschip inrichten;
    • doorbelasting
  3. De IT afdeling is onvoldoende in staat de exploitatie en projectkosten te vertalen naar financiŽle kengetallen. Hierdoor wordt het uitvoeren van een benchmark of detecteren van een kostenbesparingspotentieel een onmogelijke opgave.
    Oplossingsrichtingen:
    • Total Cost of Ownership;
    • Return on Investment;
    • doorbelastingstructuur herdefiniŽren;
    • financiŽle consequenties van IT-projecten transparant maken;
    • financiŽle terugkoppeling administratie, over status en voortgang budgetten.

Vanuit het project is besloten dat het inzichtelijk maken en houden van kosten (TCO) als integrale oplossing voor de bewustwording/besluitvorming rondom IT investeringen en kosten kan dienen. Randvoorwaardelijk voor het succesvol gebruik van een TCO-methode is de implementatie en bewaking van de processen Ďde investeringscyclusí en Ďprogrammanagementí.

4.†Management benefits TCO uitwerking

Kosten inrichting TCO

DefiniŽren en concretiseren TCO-doelstellingen via†een workshop.
Voorbereiding, enkele interviews, presentatie en uitwerking (geschatte duur : 3 dagen).

In kaart brengen van de TCO van een specifieke ICT infrastructuur, afhankelijk van doelstelling, scope en gegevens beschikbaarheid.
Gemiddelde duur : 1 tot 2 maanden

Resultaten van de kaart gebrachte ICT kosten uitgedrukt in TCO:

  • ontwikkeling van een dynamisch en onderhoudbaar TCO-model;
  • eenduidig begrippenkader (methode, uitgangspunten, ) geschikt voor discussies rondom de jaarlijkse verantwoording bij doorbelasting;
  • op basis van Activity Based Costing of eigen criteria ontwikkelde doorbelastingsmethodiek;
  • realistische onderbouwing van jaarbudgetten en voorgenomen investeringen;
  • inzicht in kosten en bezetting voor uitvoering van een voorgenomen project;
  • inzicht in de toe- of afname van de doorbelasting kosten bij een voorgenomen ICT-investering;
  • inzicht in de benodigde FTE bezetting bij een gegeven projecten portefeuille.

Baten van het in kaart brengen van ICT- kosten
Deze worden behaald door de tijdsbesparingen bij IT- management en medewerkers nodig voor het:

  • verzamelen van kengetallen en gegevens (budgetcyclus inrichting en optimalisatie);
  • opstellen v/d jaarlijkse budgetronde;
  • berekenen van nieuwe doorbelastingskengetallen;
  • creŽren van financiŽle onderbouwingen bij ICT investeringen;
  • maken van een betere risicoanalyse;
  • onderbouwen van prioriteitsstellingen bij kostenbesparingen.

Geschatte structurele jaarlijkse baten na inrichting en implementatie van een TCO-model circa Ä 15.000,-- in de nader omschreven case. Puur door het gebruik ervan. Daarnaast zijn veel baten moeilijk in direct geld uit te drukken. Denk aan verhoogde efficiency, motivatie van de medewerkers en versnelde doorlooptijden vanwege een goed functionerend model. Tot slot, men kan een betere risicoanalyse maken op grond van meer aanwezige gegevens.

De daadwerkelijke besparing op ICT-kosten zijn in werkelijkheid vele malen hoger omdat er management- en informatiestromen aangescherpt worden, er goed nagedacht wordt over (overbodige) investeringen en de ICT-afdeling louter vanuit de businessbehoefte gedreven gaat worden. Kortom : Wat gaat de organisatie doen op het moment dat er kosten en opbrengsten inzichtelijk zijn gemaakt ? Juist, men gaat afgewogen keuzes maken die er toe bijdragen dat de winst substantieel verhoogd wordt dan wel de kosten structureel verlaagd worden.

5.†Resultaten

De inrichting (uitbreiding) van de afdeling informatiemanagement is er de oorzaak van geweest dat de investeringscyclus rondom IT kosten en investeringen vaste vorm kreeg. Het was voor integraal management nu niet meer mogelijk hun individuele wensen direct te plaatsen bij de afzonderlijke IT sub-afdelingen. Voor elk door integraal management ingediend project dient een haalbaarheidonderzoek te worden uitgevoerd, waarvan de nadruk ligt op Return on Investment, de impact op applicatie architectuur en infrastructuur en de gevolgen voor beheer en doorbelasting.

De invoering van programmamanagement verankert de gezamenlijke besluitvorming rondom projecten. Tussen directie, integraalmanagement en informatiemanagement wordt nu de prioriteit en het bedrijfsbelang van elk door Integraalmanagement ingediend project beoordeeld en vastgesteld. De kwaliteit van de besluitvorming is hierdoor toegenomen.
De IT afdeling is nu in staat om m.b.v. Total Cost of Ownership Integraal management te ondersteunen bij hun poging de ROI van een met IT project te berekenen. (Zie ook het artikel Zin en onzin van ROI en TCO.)

6.†Conclusie

Als gevolg van de invoering van de Ďinvesteringscyclusí en Ďprogrammamanagementí bij informatiemanagement is de besluitvorming en planning rondom IT projecten beheersbaar geworden. Het Demand-of-Business vraagstuk is verschoven van IT management naar business management en directieniveau.

Projectplanning, benodigde (financiŽle) middelen en effecten op exploitatie, beheer en doorbelasting maken nu een vast onderdeel uit van de financiŽle huishouding rond IT. En komt tot uitdrukking in meerjarenplanningen, budgetteringsprocessen, en doorbelastingstructuren.

Inzicht in kosten (TCO) is de Ďenablerí geworden voor kostenbewustzijn bij Integraal management. Dit heeft indirect geleid tot kostenbesparingen, doordat IT-projecten nu op relevante criteria (ROI) en het effect op de aanwezige informatiearchitectuur worden beoordeeld.

De IT afdeling kan door het verkregen inzicht in kosten, potentiŽle aanwezige kostenbesparing detecteren en realiseren. Wanneer Integraal management besluit informatiesystemen in te voeren die afwijken van de gangbare informatiearchitectuur of afgesproken standaarden, kan gemakkelijk aangegeven worden wat de financiŽle consequenties zijn m.b.t. de extra kosten voor beheer en onderhoud.

Samengevat kan gesteld worden dat het inzichtelijk maken van kosten een wezenlijk bijdrage heeft geleverd aan het adaptief vermogen van een IT organisatie te kunnen aansluiten bij de Demand-of-Business van een organisatie m.b.t. kostenbeheersing, en de besluitvorming en goedkeuring rondom IT projecten.


Dit artikel downloaden


In de rubriek
 ' Total Cost of Ownership
vindt u meer artikelen over dit onderwerp.